“Zombie”, những người mất đi động lực có xu hướng đẩy mọi thứ ra ngoài, từ chối gắn kết với người khác và dường như luôn ở trong trạng thái than thở, chán chường.
Khi tôi còn là một người lính nghĩa vụ trẻ trong quân đội Singapore, tôi đã có niềm tin vào hệ thống quân đội và tính kỉ luật mà nó mang tới. Các bài tập chiến tranh và các bài tập huấn luyện ngoài trời tạo cho tôi cảm giác rất háo hức. Nhưng tôi cũng sớm nhận ra rằng, không hẳn tất cả các đồng đội quanh tôi đều cảm thấy như vậy. Rất nhiều người nhọc nhằn thực hiện những bài tập; họ phàn nàn về những khó khăn với những khuôn mặt nhăn nhó, không thích thú gì với những hoạt động đang diễn ra.
Với tôi đây thật là một sự đáng tiếc, bởi trong khi tôi thực sự cảm thấy chúng tôi đang được học hỏi nhiều điều, những thứ tôi cảm nhận lại không được chia sẻ bởi những đồng đội đang tập luyện cùng tôi. Họ cảm thấy như đang bị mắc kẹt bởi việc họ ở đây không phải là do họ lựa chọn. Một số người còn trốn tập luyện bằng cách giả ốm hoặc chấn thương để rời khỏi hệ thống. Đây quả thực là một sự lãng phí bởi vì có rất nhiều tài năng có thể mang lại sự khác biệt cho quân đội.
Rất nhiều người trong chúng ta thường gặp phải và có thể đã quen với tình huống này. Chúng ta phải làm việc và vật lộn với những người đồng nghiệp không còn chung chí hướng hoặc đang mất đi động lực làm việc. Công việc luôn là sự thử thách nhưng khi bạn phải đối mặt với sự thiếu động lực, thì thử thách đó còn lớn hơn. Giống như những “Zombie”, những người mất đi động lực có xu hướng đẩy mọi thứ ra ngoài, từ chối gắn kết với người khác và dường như luôn ở trong trạng thái than thở, chán chường.
Thật không may, rất nhiều người lãnh đạo lại lựa chọn bỏ mặc điều đó tiếp diễn hoặc bỏ mặc những người thiếu động lực. Đây là một ý tồi bởi trạng thái tâm lý này có xu hướng lan truyền nếu không được kiểm soát. Cuối cùng, chúng sẽ lấy đi năng lượng của những người xung quanh, khiến việc phát triển và sáng tạo càng khó có thể trở thành hiện thực.
Trong một phương diện nào đó, tôi cho rằng bản thân mình đã may mắn bởi tôi có rất nhiều cơ hội luyện tập và làm việc với những người mất đi động lực khi tôi phục vụ trong quân đội; đầu tiên với vai trò là một sĩ quan quân đội và cuối cùng là một quân nhân. Những bài học từ việc làm sao để kết nối được họ đã giúp ích cho tôi rất nhiều trong công việc với vai trò nhà tư vấn sáng tạo đổi mới sau này.
Tôi đã phải cố gắng để có được sự đồng thuận và ủng hộ của những người đang mất đi tinh thần chiến đấu để tạo ra thay đổi. Sau này, trong công việc, tôi khám phá ra rằng, trong hầu hết các công ty mà chúng tôi đã trợ giúp vươn lên tại Châu Á, chúng tôi đều có thể bắt gặp rất nhiều người bị mất đi động lực làm việc.
Về cơ bản, sau một thập kỷ hoạt động, đây là kết luận của chúng tôi:
Con người không ai lựa chọn để trở thành một người thiếu nhiệt huyết, nó xảy ra tùy thuộc vào hoàn cảnh. Nhưng một khi những người lãnh đạo lắng nghe một cách thấu đáo, tiếp cận tới họ, những người đang thiếu hoặc mất đi nhiệt huyết, sau khi được “hồi sinh”, họ có thể trở thành một đội ngũ đáng tin cậy để tạo ra sự thay đổi thực sự.
Từ những kinh nghiệm với các doanh nghiệp, chúng tôi đã đúc rút ra rằng có 3 kiểu nhân viên không có nhiệt huyết:
– Họ là người có năng lực nhưng bị rơi vào trạng thái thất vọng hoặc bị “vùi dập”.
– Họ là người có năng lực nhưng lại lười nhác.
– Họ không có năng lực hoặc đang được đặt nhầm chỗ.
Những chiến thuật dưới đây tập trung vào tuýp nhân viên thứ nhất và thứ hai. Chúng tôi nhận thấy rằng những người thiếu nhiệt huyết thuộc tuýp thứ nhất là những người có tầm ảnh hưởng nhất. Một số đã từng là những người lãnh đạo tạo ra sự thay đổi cho đến khi họ gặp phải tổn thương nào đó trong quá trình hướng tới kết quả.
Tuýp thứ 3 đòi hỏi một cách tiếp cận khác mà chúng ta sẽ thảo luận vào một thời điểm khác. Tuýp thứ nhất và thứ hai – một khi đã tìm lại được động lực – họ được chứng minh là những đối tác vững chắc trong quá trình giúp doanh nghiệp tạo ra thay đổi. Dưới đây là 7 chiến thuật để dẫn dắt và làm hồi sinh những người thiếu nhiệt huyết.
1. Tìm kiếm người đứng đầu
Trong bất cứ một trường hợp nào, khi có 2 hoặc 3 người thiếu nhiệt huyết, sẽ luôn có một người đứng đầu. Hãy chiến thắng người đó và cả nhóm sẽ đi theo bạn. Người đứng đầu này sẽ luôn lặp đi lặp lại một lý thuyết giống như lời “kinh cầu nguyện” và những người còn lại, đơn giản, sẽ nhắc lại điều này.
Người đứng đầu này có thể trở thành người đầu tiên cất tiếng nói và họ còn có thể là những nhân viên chủ chốt trong công ty. Vào giai đoạn đầu, người này có thể sẽ ném cho bạn một “cú phát bóng” thật mạnh, ngụ ý nói với bạn rằng điều bạn đang làm là không thể. Khi bạn nhận ra người này, hãy lắng nghe một cách thận trọng và kiềm chế cho đến khi bạn hiểu ra vấn đề.
Ý tưởng: Trong các cuộc khảo sát mà chúng tôi đã tiến hành cho các doanh nghiệp, thật hấp dẫn khi nhận ra rằng những “người dẫn đầu” có ở khắp nơi, dù cho hầu hết tất cả các bộ phận nhân sự của các công ty Châu Á đều không hề biết tới sự tồn tại của họ. Thay vì đơn thuần tìm kiếm vai trò của người đứng đầu, sẽ là một lợi thế nếu Phòng Nhân sự hiểu được động lực của người đứng đầu và những người đi theo họ.
2. Nghệ thuật lắng nghe
Khi bạn nhận ra người đứng đầu thuộc tuýp số 1, hãy tôn trọng họ. Đừng cho rằng bạn biết mọi thứ. Hãy lắng nghe để tìm hiểu được nhiều hơn về những câu chuyện của họ. Hãy tìm hiểu nguyên nhân về sự bất bình của họ.
Lắng nghe một cách chăm chú, ghi lại những phản ứng, cử chỉ, giọng điệu của họ khi đó, và yêu cầu họ đưa ra những ví dụ cụ thể. Nhận biết những sự kiện cụ thể hoặc những sáng kiến để bạn có thể kiểm tra lại với những đồng nghiệp khác để có một bức tranh hoàn chỉnh hơn.
Thông thường, mặc dù những “lời cầu kinh” bao giờ cũng rất dài, những nhận xét của họ thực chất chỉ là sự diễn đạt và có thể không thể hiện lý do gì cụ thể. Sự thực là, nếu như ai đó trong công ty đã dành thời gian nghe họ nói, những người dẫn đầu này đã không dài dòng và bức xúc như vậy.
Ý tưởng: Thông thường, chúng ta có xu hướng quên đi rằng công ty cũng là một cộng đồng. Mọi người mong muốn và cần giao tiếp tốt với nhau. Do vậy bạn sẽ rất thú vị khi biết rằng đội ngũ thiết kế của Apple đã làm việc với nhau ít nhất trong 1 thập kỷ hoặc lâu hơn thế. Những sản phẩm phi thường họ tạo ra chính là sự khẳng định rằng họ đã lắng nghe và kết nối rất tốt với nhau. Chúng ta đã thấy rằng khi tổ chức không thực hành việc lắng nghe một cách thực sự, họ sẽ có xu hướng sản xuất ra những sản phẩm kém chất lượng.
3. Hồi sinh giá trị
Với nhận định này, nếu bạn lắng nghe một cách cẩn thận, bạn đã có khả năng nhận ra giá trị của từng người. Và đương nhiên cả vị trí của họ trong chương trình đổi mới của doanh nghiệp. Tất cả những người thiếu nhiệt huyết luôn níu kéo quá khứ của mình và không thể nhìn mọi thứ với con mắt mới.
Bởi vậy hãy đề xuất một vai trò cho họ và chia sẻ các cơ hội tiềm năng. Trừ khi người này đang sắp nghỉ hưu hoặc nghỉ việc, bản thân tôi chưa bao giờ thấy có ai không cân nhắc một lựa chọn tốt hơn.
Ý tưởng: Những người thiếu nhiệt huyết thường có xu hướng nắm giữ những vị trí cố thủ.Nhưng thực chất, họ nắm giữ những vị trí này nhằm “kích động” những người quản lý đưa ra quyết định. Nhưng rất không may là nếu như không ai thực sự tìm hiểu vấn đề và lí do tại sao họ lại như vậy, họ sẽ cuối cùng trở thành “bị gán” với những quan điểm cố thủ của mình. Nếu như bạn hỏi những câu hỏi đúng, những người này sẽ luôn sẵn lòng cân nhắc đề nghị của bạn.
Một lần nữa, việc thay đổi vị trí những nhân sự đang thiếu nhiệt huyết đòi hỏi sự kiên nhẫn và mục đích cụ thể. Nếu như bạn đã lắng nghe họ kỹ, bạn sẽ tự tìm thấy một vai trò phù hợp dành cho họ. Trong quá trình đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, một điều vô cùng quan trọng là tìm hiểu sự quan tâm của họ từ đó khám phá ra những tiềm năng và cơ hội mới.
4. Hãy thực tế
Dựa trên những gì bạn đã hiểu về lý do tại so họ lại bất bình hoặc có thái độ bất kỳ, hãy hỏi họ quan điểm của họ đâu là cách thức tốt nhất để tạo ra thay đổi. Sau đó chia sẻ với họ những hạn chế của hoàn cảnh thực tế dựa trên những gì bạn biết và lắng nghe phản hồi của họ.
Ở thời điểm đó, một điều rất quan trọng là thừa nhận những giới hạn về tiềm lực và tầm ảnh hưởng của mình. Đừng hứa với họ những gì ngoài khả năng của bạn. Một phương pháp tiếp cận thành công chính là khiến những người mất đi động lực tìm lại được tinh thần và cam kết một lần nữa. Việc này đòi hỏi sự đánh giá thẳng thắn và ghi nhận hoàn cảnh thực tế bạn đang có.
Ý tưởng: Rất nhiều lãnh đạo Châu Á thích đưa ra những bài diễn văn dài dòng, ngôn từ bóng bẩy nhưng thiếu thực tế. Những bài diễn văn to tát như vậy càng đẩy những người thiếu nhiệt huyết ra xa, bởi họ có xu hướng chú ý đến những khuyết điểm và những điểm yếu của bạn. Để đạt được niềm tin của họ, những người quản lý cần học cách cảm thông với nhân viên, nhận dạng những khó khăn họ phải đối mặt để công việc có thể hoàn thành.
5. Xây dựng cầu nối
Sau khi bạn đã tiến hành thảo luận ban đầu với người dẫn đầu, hãy thảo luận kế hoạch của bạn với những người ở cấp quản lý liên quan. Tập trung vào một dự án đánh nhanh thắng nhanh để gây dựng sự tin tưởng. Đôi khi, do những người thiếu động lực vẫn nắm giữ những vị trí cố thủ, những người quản lý, theo lẽ tự nhiên, sẽ có cảm giác hoài nghi.
Do vậy, bất kỳ dự án ban đầu nào được khởi động cần là dự án dễ thực hiện và dễ thấy kết quả trong thời gian ngắn, chẳng hạn, trong khoảng 6 tháng. Điều quan trọng ở đây chính là, xây dựng lòng tin giữa những người mất nhiệt huyết và đội ngũ quản lý, khi đó, thay đổi mới có thể xảy ra.
Ý tưởng: Chúng ta phải thừa nhận rằng trong các doanh nghiệp Châu Á có rất nhiều những nhân viên thiếu nhiệt huyết, làm doanh nghiệp tốn rất nhiều tiền của. Nếu như có một nhóm những người có nhiều kinh nghiệm và đóng vai trò những người hòa giải, họ có thể thực sự tạo ra tác động kinh ngạc đối với việc phá vỡ những tác động và thiệt hại về chi phí tài chính mà doanh nghiệp phải chịu đối với những nhân sự thiếu nhiệt huyết. Và cách thức thu được lợi hơn ở đây chính là xây dựng những cầu nối để gắn kết những người thiếu nhiệt huyết này trở lại tập thể, thay vì bỏ mặc họ như những hòn đảo cô độc.
6. Vỏ bọc thể diện
Đôi khi, những vị trí cố thủ của những người thiếu nhiệt huyết lại rất mạnh tới mức việc hòa giải dường như rất khó có thể xảy ra. Do vậy, một điều rất quan trọng là cần tạo ra một vỏ bọc thể diện cho cả hai đội, những người thiếu nhiệt huyết và những người hăng hái, để đảm bảo cả 2 đội đều thấy vui.
Trong văn hóa của Châu Á, việc giữ thể diện thực sự là việc được con người chú trọng. Do vậy,những dự án, ý tưởng mới cần tạo ra rằng cả hai đội đều là người chiến thắng, và quan trọng, sự chiến thắng đó cần sự tổng hợp của những ý tưởng của cả 2 đội hợp lại vào tạo ra thành công.
Ý tưởng: Việc lo ngại bị mất thể diện ở Châu Á là một vấn đề lớn tới mức nhiều điều nhạy cảm không được nói ra hoặc không được thực hiện. Đã đến lúc chúng ta cần thẳng thắn đối diện xem vấn đề này đang làm doanh nghiệp chúng ta mất bao nhiêu tiền của. Các doanh nghiệp cần tạo ra các đội nhóm hoặc làm việc với các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực hòa giải để giúp những cá nhân trong doanh nghiệp vượt qua sự khác biệt và bắt đầu thực hiện những điều dù là nhạy cảm.
7. Duy trì niềm tin
Cuối cùng, để có thể duy trì niềm tin, những người bị mất đi nhiệt huyết cần phải được giao phó và tin tưởng với những nhiệm vụ dài hạn mà họ dẫn dắt để đảm bảo với tất cả những người khác trong doanh nghiệp rằng điều này là một việc tốt. Điều này, sẽ giúp hoàn thiện việc “tái thích nghi” của những người từng mất đi nhiệt huyết làm việc.
Ý tưởng: Bên cạnh việc đánh giá nhân viên đang làm việc như thế nào đối với những công việc họ đang làm, những người lãnh đạo ít khi đánh giá nhân sự xét về tác động họ tạo ra đối với doanh nghiệp.
Sự hiểu biết của một nhân sự, tác động của họ đối với sự đổi mới của doanh nghiệp và ảnh hưởng của họ cần phải được nhận dạng như một phần trong giá trị tập thể của doanh nghiệp. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp khó có thể bỏ rơi bất kỳ nhân sự nào phía sau, giúp tối đa hóa những giá trị mà mỗi nhân viên, dù giới tính nam hay nữ, đóng góp tài năng và ý tưởng của họ để hình thành tương lai cho doanh nghiệp.
Theo Trí Thức Trẻ